EP.17 : Alexandre GÉRARD de Inov-On – Donnez vie à votre transformation managériale

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L'autodirection : la transformation collaborative ou la transformation d’une entreprise libérée

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Par le hasard des choses, Alexandre Gérard nous reçoit dans un lieu magnifique à Pornic. À travers cette rencontre un peu improbable et grâce à Ferdinand d’Ecosia, qui nous a mis en relation, il nous partage son parcours riche en matière d’entreprenariat (plus de 25 ans !). Il a bien voulu répondre à nos trois questions principales :

  1. Quel est ton parcours en tant qu’entrepreneur et quel est ce virement que tu as vécu en 2009 ?
  2. À travers cette démarche liée à la permaculture et ce lieu que vous avez acquis, quelle est la vision du Groupe ?
  3. Est-ce que tu aurais un conseil à donner aux entreprises qui souhaiteraient commencer à se transformer ?

M.S : Bonjour Alexandre !

A.G : Bonjour Melody !

M.S : Quel est ton parcours en tant qu’entrepreneur et quel est ce virement que tu as vécu en 2009 ?

A.G : Mon histoire professionnelle entrepreneuriale commence à 14 ans.

À l’époque, je ne sais pas d’où cela est venu, mais j’ai eu la conviction que j’avais un chemin à faire comme chef d’entreprise.

À la fin de mon service militaire, j’ai la chance d’être parachuté à la tête d’une entreprise en cours de création par trois chefs d’entreprise qui vont m’en confier les rênes. Le premier jour où je suis arrivé dans cette entreprise, je suis allé au supermarché d’à côté pour acheter des produits nettoyants, une table et un téléphone. J’ai nettoyé le bungalow que l’on m’a confié et l’entreprise a démarré. 

Nous sommes partis de zéro et en une douzaine d’années, l’entreprise est passée de zéro à 300 personnes. Nous avons doublé de taille. C’était des années absolument magiques.

J’aime décrire le métier de cette entreprise comme étant très sexy, puisqu’il s’agit de dépannage des flexibles hydrauliques sur site. Ce qui veut dire que nous dépannons les machines mues par la force hydraulique. Il peut s’agir des engins de chantier, des engins agricoles, de certains types de camions, comme les camions bennes, des engins dans l’industrie, etc. Quand l’organe qui véhicule le flexible lâche (c’est une espèce de tuyau noir), la machine s’arrête de fonctionner et cela coûte cher.

Nous avons aujourd’hui une flotte de presque 300 véhicules qui sont mobilisables 24/24 h et 7/7 j. En moyenne, nous arrivons sur le chantier pour dépanner la machine en moins d’une heure. L’année dernière par exemple, nous avons fait 110 000 interventions.

A.G : Au total, le groupe Inov’On regroupe 8 activités et un peu plus de 400 collaborateurs. C’est une première étape de ma vie professionnelle sur laquelle je me suis vraiment appuyé pour la suite. J’ai ensuite créer d’autres activités, car j’ai un besoin, une boulimie de création. En 2009, nous en avions une petite dizaine dans le Groupe.

Pour l’anecdote, avec une dizaine d’activités, le lundi c’était la journée des CODIR. À 08h15, première équipe : décision, exécution, de même pour la deuxième à 09h15, et celle de 10h15 et ainsi de suite. À l’époque, j’adorais cela parce que j’avais le sentiment d’être puissant, important, mais je commençais à comprendre un certain nombre de choses. Ca a été la réalité de ma vie durant 15 ans.

Puis, 2009 est une année de basculement absolument terrible et violent. L’entreprise qui n’est faite que pour croître va se retrouver dans une configuration de marché qui va l’écraser. Nous avons perdu 34 % de notre chiffre d’affaires en une année en passant de 22 millions à 14 millions d’euros. Par conséquent, avec plus de 50 % du chiffre d’affaires basé sur la masse salariale, ca a été très compliqué à gérer, puisqu’il a fallu se séparer de beaucoup de monde pour survivre.

Cette phase a entraîné un traumatisme dans l’entreprise, mais aussi chez moi. Ce traumatisme se résume en une phrase assez simple :

Qu’est-ce que je peux faire pour ne plus jamais avoir à virer des gens que je n’ai pas envie de virer ?

Cette phrase va me hanter au point d’en arriver à une quête : comment faire les choses différemment ?

La vie va me mettre sur le chemin d’une autre personne qui s’appelle Jean-François Zobrist, l’un des véritables pionniers dans la France contemporaine des fonctionnements collaboratifs. Il a commencé dans sa fonderie picarde avec environ 400 à 500 personnes en 1983. Je vais le rencontrer et, comme un éclair, un coup de tonnerre, il va changer mon regard sur l’entreprise.

C’est le début d’une transformation qui dure depuis une dizaine d’années, riche de retours d’expérience et qui représente un nouveau chemin sur lequel nous allons travailler avec de nouvelles approches.

M. S : Avec les mêmes métiers et les mêmes personnes, vous allez tout changer ?

A.G : Nous allons tout changer. Les leviers du dirigeant pour conduire cette transformation seraient à l’image d’un bus à mouvoir avec trois pédales.

Cette image sert à s’affranchir du modèle « Command and Control » pour basculer sur un aspect plus collaboratif.

La première pédale, c’est le fait de stimuler l’effet Pygmalion qui est l’inverse de l’effet Golem. Ce dernier, nous l’avons tous vécu à l’école à travers nos premières dictées, tous les mots qui ne sont pas bien écrits sont entourés en rouge. De ce fait, nous faisons un focus sur ce qui ne va pas. Imaginons que la convention soit différente en entourant en vert tous les mots qui sont bien écrits. Tout cela a changé notre vie. En effet, cette convention amène un dirigeant ou n’importe qui dans la société à voir d’abord tout ce qui ne va pas bien autour de lui. C’est incroyable !

Nous pourrions imaginer que le paradigme ou le précepte initial soit différent. Nous le vivons et nous le connaissons tous, puisque chaque enfant pour apprendre à marcher, va tomber entre 2000 et 3000 fois avant de réussir. Ce qui va nous aider à nous affranchir d’autant d’échecs sera le regard et la confiance indéfectible des personnes qui nous ont élevés.

Ainsi, l’effet Pygmalion c’est de regarder ce qu’il y a de positif chez l’autre, ce qui l’aide à grandir et le transforme.

Cette première pédale se résume par une métaphore simple selon laquelle chacun d’entre nous possède une baguette magique dans les yeux. À nous de décider si elle nous transforme positivement ou négativement. Pour réussir à avoir un focus positif, il faut s’affranchir de nos codes sociétaux, une chose qui n’est pas facile.

La deuxième pédale correspond au résumé d’un bouquin qui s’appelle : « La théorie de l’autodétermination ». Très complet, cet ouvrage a été écrit par deux scientifiques qui s’appellent Deci et Ryan. Il se résume par le fait que sur cette terre, nous avons besoin de trois choses pour nous épanouir :

  • La première est le sentiment d’égalité intrinsèque. Ce n’est pas de l’égalitarisme, mais le fait que l’on nous reconnaisse comme une personne douée de ressenti, d’intelligence, et que l’on s’adresse à nous en tant que tel. Cela nous permet de gagner en estime de nous-mêmes.
  • Le deuxième ingrédient est que nous avons besoin de nous trouver dans les conditions où nous pouvons réaliser notre potentiel, assurer la maîtrise des choses. Cette notion, nous la traduisons avec le « Sweet spot » qui est le point d’équilibre entre ce que j’aime faire, ce que je sais faire et ce dont l’organisation a besoin. Et si j’arrive à trouver ce point d’équilibre, le travail sera un lieu d’épanouissement.
  • Le troisième ingrédient est l’autodirection, le fait que l’on me fasse confiance pour prendre toutes les décisions utiles pour servir le projet collectif sans avoir besoin de l’accord d’un chef ou d’une procédure. Pour ce faire, il faut incarner et ne pas communiquer. Cela se résume en une phrase qui est « dire fait rire, faire fait taire ».

Conduire ce type de transformation avec ces trois pédales, est extrêmement compliqué parce qu’elle nous ramène à un état naturel qui n’est pas notre état culturel.

Cela paraît évident, pourtant ce n’est pas notre code culturel et il faut réussir à s’affranchir de ce dernier pour retrouver le code naturel. Cette démarche est difficile dans la société actuelle parce que cette dernière ramène tout à l’ego.

En tant que dirigeant, le premier frein à la transformation de l’entreprise, c’est moi. Une transformation collaborative ou la transformation d’une entreprise libérée d’une organisation est un acte autocrate du patron. Le législateur a confié le pouvoir disciplinaire ou de décision au dirigeant, de ce fait il est le seul à pouvoir renoncer à l’exercice de son pouvoir.

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M.S : Est-ce que tu as des exemples qui pourraient illustrer les besoins intrinsèques ?

A.G : Effectivement, j’ai trois exemples sur les besoins intrinsèques. Pour le sentiment d’égalité intrinsèque, prenons l’exemple des cartes de visite. Une personne qui travaille dans le Groupe peut mettre ce qu’elle veut sur sa carte de visite. Celle-ci est destinée au monde extérieur, et non en interne.

Aucune personne n’a plus de droit qu’une autre dans l’entreprise du fait de l’intitulé de son poste.

La logique équitable est véhiculée au sein de l’entreprise.

Le deuxième exemple concerne le partage à parts équitables. L’argent gagné est réparti à parts égales à chaque membre de l’entreprise qu’il s’agisse d’une nouvelle recrue ou d’un employé qui y travaille depuis 10 ans.

Un autre exemple est la possibilité de réaliser son potentiel. Une personne qui postule auprès d’une organisation classique, conventionnelle, pyramidale, se demande la carrière qu’elle pourrait avoir au sein de cette entreprise. Chez nous, ce n’est pas une question qui peut se poser puisqu’il ne s’agit pas de faire carrière. En effet, plus un employé monte en grade dans l’organisation, plus il est au service de nombreuses personnes.

Il faut donc comprendre que, le temps passé dans une organisation comme la nôtre est comme un parcours de vie.

Afin de nourrir ce parcours de vie, nous essayons de travailler l’équilibre du « Sweet spot ».

Un dernier exemple concerne l’autodirection. Avec une centaine d’équipes, dans la majorité des cas, c’est l’équipe qui choisit son leader par un processus d’élection sans candidat. Elle choisit son projet, traduit celui-ci en termes de budget avec les équipes support, recrute, désigne et envoie des techniciens en cas de besoin. Au quotidien, elle s’organise pour les congés, les permissions ou autres pour être autonome. L’autodirection est également mise en évidence lors des prises de décisions inter-équipes. Ensemble, chaque représentant des équipes prendront des décisions qui ont un impact sur les équipes de l’entreprise.

M.S : Comment as-tu vécu cette transformation ? Comment l’entreprise a-t-elle remonté la pente ?

A. G : Il y 10 ans, l’entreprise libérée n’existait pas encore. Premièrement, pour arriver à basculer là-dedans, il faut une gigantesque dose de lâcher prise. D’ailleurs, c’est une des raisons qui explique que 90 % des entrepreneurs actuels, qui optent pour une telle transformation, échouent.

Pour moi, le travail sur soi en est la clé essentielle. Revisiter son rapport au pouvoir est une quête.

Actuellement, nous essayons plutôt de réussir notre vie, pourtant dans notre société, la réussite nécessite la quête du pouvoir. Il est donc essentiel de travailler son lâcher prise en acceptant que l’équipe puisse prendre des décisions qui soient différentes des siennes. C’est un aspect qui n’est pas toujours évident.

Le travail de lâcher prise avec un coach a été pour moi absolument déterminant. J’ai eu également la chance de bénéficier de nombreux échanges avec Isaac Katz, professeur à l’ECP qui a théorisé cela. Il fait partie des deux principales personnes qui m’ont beaucoup aidé à faire ces démarches. Aujourd’hui, j’en fais de même, puisque je consacre 2/3 de mon temps à aider des organisations, des villes, des régions, des PME, des ETI, des grands groupes qui se transforment.

Actuellement, le modèle sociétal arrive à bout de souffle. Dans un monde devenu « VUCA » (volatile incertain, chaotique, complexe et ambigu) – c’est un acronyme qui a été créé par les militaires américains – la première qualité d’une organisation c’est son agilité, sa capacité à se transformer en permanence. Une organisation pyramidale n’est pas du tout agile étant donné qu’elle est la négation même du principe d’intelligence collective. C’est pour cela que je suis convaincu que les organisations souples, organiques, collaboratives libérées, ne sont pas une option. Tout se fera ainsi pour l’avenir.

Les quelques personnes comme moi qui ont pris ce chemin très difficile, sont probablement des personnes qui ouvrent une partie de l’avenir.

M. S. : Quel impact cette transformation a-t-elle eu sur les différentes entités de l'entreprise ?

A. G : Il faut rappeler que nous sommes une équipe et que la transformation a été un travail collectif, notamment avec Claudio et Jérôme qui co-animent le groupe avec moi. Une fois que nous arrivons à bien jouer sur les trois pédales que j’ai présenté plus tôt, davantage de personnes seront épanouies, de ce fait, cela veut dire plus de personnes engagées. L’organisation sera plus agile et performante. La performance de l’organisation est ainsi une conséquence et non un objectif.

Dans le cas d’une organisation pyramidale, la performance est un objectif. Cette performance est indispensable dans une organisation comme la nôtre, puisqu’elle est la conséquence de l’épanouissement maximum de chacune de nos équipes. Cela reste donc une démarche très difficile pour ne pas la faire revenir dans « l’objectif ».

M.S : Quels sont vos objectifs ?

A.G : Clairement, nous avons des objectifs qui sont construits par et avec les équipes, car il est nécessaire d’avoir un indicateur. Nous sommes une entreprise réelle avec des actions qui marchent et d’autres non. D’après mes observations, différents indicateurs changent :

  • la baisse du turn over,
  • l’épanouissement est plus important,
  • les employés sont mieux dans leur peau,
  • le sourire est présent un peu partout.

Néanmoins, il arrive que des équipes soient confrontées à des difficultés. C’est donc une philosophie d’animation de l’entreprise qui n’est ni une baguette magique, ni une science exacte étant donné que nos postures ne sont jamais parfaites.

En fait, l’objectif est de créer les conditions d’épanouissement. Pour cela,

il faut vraiment voir le rôle du dirigeant comme celui d’un jardinier qui s’occupe d’apporter de l’eau, des nutriments ou de la lumière.

En ce qui nous concerne, nous sommes sur les trois pédales évoquées précédemment.

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M.S : À travers cette démarche liée à la permaculture et ce lieu que vous avez acquis, quelle est la vision du groupe ?

A.G : Nous avons une vision de groupe. Elle a été co-construite avec l’ensemble des équipiers, de l’écosystème. Aujourd’hui, cette vision se résume à « Engagés ensemble pour un monde meilleur ». C’est cela qui fédère l’ensemble des entreprises et des équipes du Groupe.

Il y a 10 ans, j’avais eu une grande bascule et il y a cinq ans une autre qui a été la rencontre, la lecture et la découverte de personnes comme Marc Halévy, Jean-Marc Jancovici, Yannick Roudaut, Pablo Servigne, Vladimir Orloff, Jared Diamond, etc.

En résumé, le regard que j’ai aujourd’hui, et j’en suis convaincu, est que la société actuelle telle que nous l’avons construite n’est pas pérenne à brève échéance.

Après un constat d’échec sur notre organisation, nous avons donc décidé avec l’entreprise principale Chrono Flex de faire en sorte d’arrêter d’impacter négativement la planète. Effectivement, avec les déplacements par semaine pour un dépannage, ou l’achat de 100 véhicules par an pour que l’entreprise puisse tenir, nous sommes dans un cercle infernal qui ne peut être débridé, sans quoi 400 personnes seront au chômage. Néanmoins, nous essayons de mettre en place des mesures compensatoires. Nous avons planté 110 000 arbres l’année dernière avec Planète Urgence pour essayer de reconstituer des forêts.

Nous espérons à terme pouvoir gommer l’impact carbone de l’entreprise sur 25 ans. Nous essayons de faire plus, voire de réécrire l’histoire.

D’ailleurs, j’adhère à la thèse de Guilbert del Marmol, un Belge pour qui les tenants de l’économie régénérative s’appuient sur quatre fondamentaux :

  • le local,
  • le circulaire,
  • la fonctionnalité
  • et le collaboratif.

Nous avons maintenant une petite expérience dans le collaboratif, mais il nous faut découvrir les autres.

Je retiens dans le local que 95 % des énergies de transport est l’énergie fossile. Inexorablement, il va falloir moins bouger. Lorsqu’on dit que la première clé c’est le local, cela veut dire produire là où l’on consomme. Nous avons donc investi dans ce lieu de séminaire intéressant, particulièrement pour nos nombreuses formations.

Ce lieu à Pornic regroupe un hôtel, une ferme et un restaurant. Nous essayons de produire ce que nous mangeons au restaurant et nous travaillons avec Pascal Depienne, qui est un permaculteur assez connu, pour le design du site. Nous avons aussi une équipe qui transforme le site avec le savoir-faire de la permaculture.

C’est à la fois un lieu d’expérimentation et un lieu de partage, puisque les choses que nous avons apprises, nous les partageons également avec des personnes qui viennent ici pour des ateliers.

Ils apprennent à réaliser tous les produits utilisables dans la salle de bain, dans la maison, à s’occuper de leur jardin, de leurs animaux, de leurs ruches, etc. Les ateliers permettent également d’apprendre à faire un travail sur soi, à méditer, à travailler la biologie en pleine conscience. Différentes sortes d’ateliers sont à la portée des personnes de passage dans ce lieu.

M.S. : Est-ce l’une des premières activités du groupe en B2C ?

A. G : Exactement, c’est la première activité en B2C du Groupe. Nous avons des touristes ici en été et le week-end. En hiver, ce sont essentiellement les séminaires qui font tourner le site. Nous sommes heureux de leur présenter les animaux que nous avons ici. Par exemple, certains tentent de faire l’expérience pour faire du sheep-coaching, une technique assez étonnante pour utiliser les moutons comme outil permettant de comprendre les logiques systémiques. Nous travaillons aussi avec nos chevaux, nous utilisons le « vivre hors du site » pour travailler avec les humains. 

Pour revenir sur le sheep-coaching, il consiste à utiliser un troupeau de moutons, à en confier la gestion à une équipe de direction pour qu’elle réalise un certain nombre d’exercices. L’objectif est de lui faire comprendre comment fonctionne un système vivant. Par exemple, l’interaction d’un comité de direction sur les équipes, très révélatrice. Cela permet de comprendre la façon dont les membres de l’équipe fonctionnent les uns par rapport aux autres lorsqu’elle a un challenge à réaliser. Nous utilisons un système qui révèle rapidement les comportements des uns et des autres.

C’est agréable de se retrouver à galoper le matin dans les prairies avec un comité de direction avant d’aller boire un bon café chaud auprès de la cheminée.

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M.S : Est-ce que tu aurais un conseil à donner aux entreprises qui souhaiteraient commencer à se transformer ?

A.G : Deux points résument cela. Comme je l’ai dit précédemment 90 % des organisations qui veulent se lancer dans ce type de transformation échouent pour à peu près les deux mêmes raisons.

  1. La première est que le dirigeant, excité à l’idée du changement, réunira ses équipes et annoncera la transformation. Cela est contre-intuitif, et figera les équipes sur place, puisqu’elles ne seront pas prêtes. Une telle manière d’agir va entraîner une certaine résistance de la part des personnes concernées.
  2. La deuxième raison est que le dirigeant va demander à ce que les équipes fonctionnent et décident différemment. Cependant, si l’organisation change et que la culture reste la même, l’échec sera au rendez-vous.

Finalement, avec le retour d’expériences que j’ai depuis 10 ans, je peux affirmer qu’une transformation optimale fonctionne en trois étapes.

  1. La première est la transformation personnelle de l’équipe dirigeante.
  2. La deuxième consiste à dépenser énormément d’énergie à transformer la culture de l’entreprise. Cela veut dire élever le niveau de confiance des équipiers dans leur équipe et en eux-mêmes.
  3. Une fois que l’on a réussi les deux premières étapes importantes, la troisième est axée sur la transformation organisationnelle qui sera plus facile.

Pour en savoir plus, si vous êtes un dirigeant et que vous êtes persuadé de vouloir une transformation pour votre entreprise, je fais quatre visites par an ici que je réserve à des dirigeants. Vous pouvez me contacter par l’intermédiaire de Melody Schmaus qui se fera un plaisir de vous aider. Par la suite, je vous recontacterai.

Il ne faut pas se lancer dans ce genre de transformation parce que c’est un phénomène à la mode, mais parce que vous êtes convaincu qu’elle est intéressante pour votre société. Ce type de transformation change la vie.

M.S : Quel est ton regard par rapport à la responsabilisation et la responsabilité vécues par les équipes ?

A.G : Trois ingrédients sont à retenir. Premièrement, de manière conventionnelle le pouvoir est exercé par la hiérarchie. Si celui-ci est brisé, il faut que l’ancien dirigeant explique et clarifie mille fois ce qui a changé dans l’organisation.

Deuxièmement, si tu veux que les gens s’engagent, il faut qu’ils se sentent protégés et autorisés, c’est ce qu’on appelle les deux “P” : Protection, Permission. Il n’y a que le dirigeant qui garantit d’une main de fer un cadre pour que cela puisse se réaliser. Il faut tenir les barrières extérieures, comme on dit chez nous :

le cadre c’est la vision des valeurs.

Il faut être extrêmement intransigeant là-dessus pour qu’au milieu chacun s’autorise à jouer, à challenger le cap. C’est comme un enfant qui va challenger le cap de ses parents jusqu’à ce qu’ils lui posent des limites. Cela va lui amener de la sécurité. Si par contre la limite change tout le temps, cela amène beaucoup d’insécurité. C’est pareil dans l’entreprise.

Le troisième ingrédient est lié à la compétence. Décider ensemble c’est difficile si on ne maîtrise pas les outils de l’intelligence collective, et on risque de ce fait de basculer dans les jeux d’influence ou la procrastination. Il est ainsi important de développer le savoir-faire de l’intelligence collective. Nous refusons des accompagnements si tous les membres de l’équipe dirigeante ne travaillent pas sur eux individuellement à titre personnel avec le coach. Car sinon, cela ne va pas marcher.

Par la suite, nous allons leur demander de développer des compétences pour qu’elles soient autonomes en matière d’intelligence collective, en gestion des tensions et sur un nouveau leadership appelé « team leader ». Ils passent ainsi de manager à team leader. Ce sont les trois grandes compétences que l’organisation doit acquérir lorsqu’elle procède à cette transformation.

M.S : Combien de temps dure ce type d’accompagnement ?

A.G : Il dure deux ans et ne convient pas à ceux qui espèrent suivre une formation de trois semaines. Pour qu’une transformation fonctionne, il faut que ces personnes soient volontaires et il faut du temps pour l’ancrer. Nous ne sommes pas des consultants, lorsque nous accompagnons des gens, il y a un début et une fin et nous ne souhaitons pas créer des liens de dépendance. Nous faisons notre possible pour les accompagner à être autonomes en leur transmettant des savoir-faire.

M.S : Est-ce que pour autant dans votre démarche d’accompagnement "entreprise libérée transformation de l’entreprise", il y a aussi la dimension environnementale ?

A.G : Je vais parler de moi et je vais dire que c’était une première marche pour élever mon niveau de conscience sur un niveau de responsabilité sociétale. Pour autant aujourd’hui, nous sommes en phase d’expérimentation sur ce site, nous apprenons et avant de pouvoir partager ces apprentissages, nous avons vraiment besoin de plusieurs années de retour d’expérience. Il nous en a fallu beaucoup avant de partager cela sur Inov’on dans la partie collaborative. Chaque chose en son temps.

M.S : Est-ce que tu as des personnes à me recommander pour le prochain podcast ?

A.G : Je t’encourage à échanger avec Nicolas de Quatrebarbes.

M.S : Un grand merci pour cet échange et à très bientôt !

Melody Schmaus, agence CAUSE Marketing digital et Communication RSE pour un impact positif

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