Ep.24 : Guillaume DESNOES de Alenvi – Humaniser l’accompagnement des personnes âgées

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Notre podcast Business Positif a accueilli Guillaume DESNOES, co-fondateur de l’entreprise à mission Alenvi, pour humaniser l’accompagnement des personnes âgées.

[RETRANSCRIPTION] Dans cet épisode nous parlons de :

Melody SCHMAUS : Tu viens de sortir un livre sur l'impact. Peux tu nous en dire quelques mots ?

Guillaume DESNOES : En effet, j’ai publié en ce début d’année le livre Unpacte : et si les entrepreneurs avaient leur serment d’Hippocrate.

On a accepté collectivement, en tant que société, de définir un cadre éthique et moral pour certaines professions. Mais n’y a-t-il pas ce besoin pour les entrepreneurs ? On attend d’eux qu’ils soient une partie de la réponse aux crises environnementales et sociales qu’on rencontre ou qu’on va rencontrer. Ils ne doivent plus être une partie du problème comme ils ont pu l’être. Comment accorde-t-on ce que la société attend des entrepreneurs et ce que les entrepreneurs produisent au sein de leurs entreprises ?

 

J’esquisse quelques pistes et j’essaie de faire la synthèse entre les différents mouvements. En effet, il y a le mouvement de l’entreprise libérée, qui cherche à avoir un management bienveillant, altruiste et responsabilisant. Il y a aussi le mouvement « société à mission » qui s’intéresse à comment articuler différemment la gouvernance de l’entreprise. Enfin, il y a le mouvement de ceux qui essaient de créer des outils de mesure extra financière. Et ces trois axes de responsabilisation morale de l’entrepreneur doivent, à mon avis, être poursuivi en même temps, par tous les entrepreneurs.

M.S.Quand on a une entreprise qui vient de loin, ça peut donner le vertige de s’attaquer à ces 3 piliers ? Qui plus est dans la période actuelle.

G.D. : Je ne pense pas qu’on soit forcé de s’y attaquer de front.

Il faut, peu à peu, défricher tous les sujets. Certains commencent par un nouveau modèle de management et je pense qu’il faut le pérenniser par la gouvernance et en mesurer les impacts.

D’autres ont commencé par la mesure des impact, par exemple Techforgood.

Pour moi, il faut, ensuite, évoluer vers les gouvernances.

L’entreprise a trois rôles : moral, institutionnel et économique. Il faut proposer de nouvelles choses, changer la vision que nous avons de l’entrepreneur.

Par exemple, je propose de créer un musée des entrepreneurs et d’inclure des histoires d’entrepreneurs dans les programmes d’histoire. En effet, je pense que notre imaginaire sur l’entrepreneur est un peu « old school ». Alors qu’il y a un historique d’entrepreneurs, souvent avec des visés extrêmement altruistes.

Par exemple, Benjamin Delessert qui a créée la Caisse d’épargne, au début du XIXème siècle, pour donner accès à l’épargne au plus grand nombre.

Ce type de anti-héros de l’entrepreneuriat mériterait d’être mis en avant. Ainsi, un nouvel imaginaire se créerait ainsi que des personnalités d’entrepreneurs dont on a besoin, pour aujourd’hui et pour demain.

M.S. : Cela me fait penser à Julia Faure de Loom (à écouter dans l’épisode 5 du podcast Business Positif) qui parle, souvent, justement, de ce qu’on apprend dans les écoles de commerce: « Imaginez qu’en école de commerce, on se mette à étudier le modèle de la boulangerie en bas de chez moi. Il a réussit la prouesse d’exister depuis une trentaine d’années en vendant à peu près toujours la même chose et dans les mêmes quantités. Et il a décidé, à un moment donné, qu’il était inutile de croître plus. Il faudrait que l’entreprise soit mise plus en avant dans sa structure et dans la manière dont elle est créée. »

G.D. : En effet, tous les hommes politiques se réfèrent aux hommes politiques du passé. Mais pas dans l’entreprise. Du coup, est-ce que les entrepreneurs n’essaient pas de réinventer la roue en permanence ?

M.S. : Peux-tu nous parler de ton parcours et de ce que fait Alenvi ? Comment est née l'idée ?

G. D. : J’ai 38 ans et un parcours assez classique. J’ai commencé par HEC, mais, assez vite, j’ai eu le goût de l’entrepreneuriat. Cependant, j’étais vraiment dans l’idée de l’entrepreneuriat pour résoudre un problème social ou sociétal. Donc, en 2008, j’ai crée Alvarum qui fait de la collecte de dons pour les associations caritatives. Elle a importé un nouveau mode de collecte en France. Faire collecter les gens sur internet, via des pages crowdfunding, pour des associations dans le domaine de la santé, en amont d’un événement sportif. D’ailleurs, « La course des héros » qui se déroule chaque année, mobilise plus de 2 millions d’euros.

L’entreprise tourne toujours. Je l’ai quitté en 2014.

Après un intermède dans une grosse start-up franco-américaine, j’ai créée en 2016 Alenvi avec deux camarades d’école : Thibaut de Saint Blancard et Clément Saint Olive.

Ils avaient travaillés dans des grands groupes comme Sodexo et Leroy Merlin. Ils s’étaient alors formés au management d’équipe.

Nous nous étions confrontés, par des expériences personnelles, à la perte d’autonomie, à la difficulté que cela pouvait engendrer auprès des aidant familiaux. On avait une vision macroscopique du secteur de l’accompagnement des personnes âgées.

Nous avions constaté qu’il y avait beaucoup d’innovations sur les aspects technologiques. Mais pas vraiment sur les conditions de travail des professionnels qui accompagnent ces personnes âgées. Il y avait matière à porter une pierre à l’édifice.

L’aide à domicile, c’est un peu l’usine du début du XXème siècle. En effet, 70% de temps partiel subit, des rémunérations au revenu minimum et très peu de formations. De plus, le travail est organisé à la chaîne, avec des coordinateurs dans des bureaux et des professionnels qui exécutent sur le terrain. C’est un management très néo-tayloriste.

Et les auxiliaire de vie vivent très mal le fait de ne pas pouvoir organiser leur travail.

Alenvi s’est créé sous la forme d’un service d’aide à domicile, avec un fonctionnement innovant. Les auxiliaire de vie ont un cadre stable, avec un CDI à 35h, une rémunération supérieur au marché et une organisation en équipe autonome. En effet, entre 6 et 8 par équipe, ils vont gérer eux même leur planning, la relation avec les familles, les recrutements. Cette sorte d’auto-gestion est accompagnée par des coachs qui sont une réinvention du métier de coordinateur médico-social.

M.S. : Qu'elles ont été vos motivations ?

G.D. : Nous 3 avions des motivations différentes. Thibault a une petite sœur en situation de handicap. La perte d’autonomie, la vulnérabilité sont des sujets qu’il connaît bien. Moi, j’y ai été confronté via ma belle famille. Mais à titre personnelle, ce qui m’a motivé, c’était la possibilité de générer un impact social à très grande échelle.

C’est l’une des composantes essentielles. Le lien avec la vulnérabilité, en réalité, est présent chez beaucoup de monde, de différentes manières.

M.S. : Vous ne venez pas de ce métier là, vous découvrez le secteur. Comment vous lancez-vous ?

G.D. : Nous avons d’abord fait un vrai audit en rencontrant beaucoup d’auxiliaires de vie (30 à 40). Nous avions créé un questionnaire pour comprendre leur besoin.

Notre projet était vraiment axé sur la valorisation du métier d’auxiliaire de vie.

Ensuite, on a crée une première équipe et elle a été la seule pendant un an. On était à leurs cotés, on essayait d’apprendre, aussi. Nous allions chez les bénéficiaires pour comprendre les tenants et les aboutissants du métier.

Au fur et à mesure, on a réussi à développer l’autonomie pour laisser l’équipe travailler par elle-même. Nous nous sommes inspirés très fortement du modèle Buurtzorg.

En même temps qu’on a créé la structure, on a fait un voyage d’étude en Hollande. On a alors rencontré des dirigeants d’organisation d’entreprises d’aide à domicile françaises, qui souhaitaient changer et s’inspirer de ces modèles.

On a échangé de suite et on a pu bénéficier des apports de structures qui testaient aussi de nouvelles choses.

Puis on a créée le collectif l’humain d’abord. Aujourd’hui, nous accompagnons plusieurs dizaines de dirigeants sur le secteur de l’aide, de l’accompagnement et du soin pour transformer leur organisation.

Nous avons aussi développé une activité de formation pour les auxiliaires de vie. Nous avons formé des centaines de professionnels, dans toute la France, à la dimension humaine du métier avec Compani.

On ne cherche pas à développer une entreprise qui marche mieux que les autres, on cherche à faire changer le secteur. C’est dans l’ADN de l’entreprise.

C’est pour cela que nous avons développé le collectif dès le début et que l’activité de formation est arrivée très tôt. D’ailleurs, le guide du bon entrepreneur conseillerait plutôt de se focaliser sur le business de base avant de se diversifier.

Mais, la formation est un moyen d’essaimer et d’aider les autres à faire évoluer leur pratique. C’était plus une nécessité, du point de vue de la raison d’être, qu’une logique business. Et finalement, aujourd’hui, on voit que c’est ce qui nous tire, y compris économiquement.

Nous avons une approche très militante qui consiste à déployer tous les efforts qui nous semblent pertinents pour améliorer le cadre de travail des auxiliaires de vie et des professionnels du prendre soin.

Par exemple, on a développé une application mobile d’e-learning, accessible à tous les auxiliaire de vie de France, avec plusieurs dizaine d’heure de formation gratuite pour tous.

M.S. : Qu'elles ont été les problématiques essentielles à mettre dans cette applications ?

Dans cette application, il y a des formations sur la dimension humaine du métier (soft skills ou compétences du savoir être).

Car, aujourd’hui, la dimension humaine et le savoir être est quasiment absent des cursus de formation de l’accompagnement.

Aujourd’hui, si vous êtes un cadre dans une entreprise à Paris la Défense, vous pouvez être formé au feedback, à la communication non violente. Par contre, si vous êtes auxiliaire de vie, vos conditions de travail sont très compliquées et votre métier est quasiment exclusivement de l’humain, pourtant cette dimension est absente de la formation. Pour nous c’est révoltant !

On essaie de corriger cela avec nos formations. Avec l’application, vous avez des bases de communication non violentes, des outils pour prendre du recul sur l’appréhension de la fin de vie, quand on accompagne quelqu’un. Ce sera aussi ouvert, à terme, aux aidants familiaux.

M.S. : Les personnes qui se forment à ces métiers suivent des cursus de formations classiques. Avez-vous aussi des dialogues dans le cadre de ses formations pour amener ces soft skills dans le cursus ?

Oui, nous sommes en train d’approfondir nos liens. C’est surtout Thibault qui s’en occupe avec la même logique que nous avions eu sur le développement de l’aide à domicile.

Nous sommes en train de créer un vrai écosystème avec des organismes de formations qui font des choses géniales.

Nous essayons de partager, collaborer, pour créer, ensemble, des formations. Nous essayons d’influer sur la définition des référentiels de formations, sur les titres diplômants qu’on délivre pour accéder à ces métiers.

En effet, c’est aussi la vision de ces métiers qui doit être changée. Vous avez d’un coté les métiers du soin (aides-soignants, médecins, infirmiers), et de l’autre, il y a un grand fourre tout, du service a la personne : jardinage, aide à domicile, soutien scolaire.

Nous pensons qu’accompagner des personnes avec des fragilités liées à l’âge ou au handicap, ce n’est pas de même nature que de délivrer un service de ménage qui se résume à une liste de tâche et qui peut être réévaluer seulement en fonction d’un résultat. Dans l’accompagnement des personnes fragiles, il y a un lien humain et une relation qui est créée. Il faut le reconsidérer à travers le cursus initial et le valoriser.

Si nous voulons être une société qui prend soin d’elle même, et donc de ses fragilités, nous ne pouvons pas continuer à avoir ses métiers si peu valorisé.

C’est devenu une évidence, pendant la crise du COVID, pour beaucoup de gens.

M.S. : Peux tu nous en dire plus sur l'équipe d'Alenvi ?

Alenvi c’est a peu près 110 personnes, aujourd’hui. Il y a 85-90 auxiliaires de vie et une grosse vingtaine dans l’équipe centrale, qu’on appelle « la ruche ».

Cette dernière est un peu divisée en 2. Les coachs qui sont au service des auxiliaires puis et l’activité plus « Compani », du coup, avec l’ingénierie pédagogique. Il y a une équipe tech qui développe les application et une équipe commerciale qui va vendre ses formations à des structures d’aide à domicile.

La partie plaidoyer est un peu transversale, tout le monde y participe.

Ce qui est génial, c’est qu’on ne travaille pas dans ce secteur par hasard, donc les gens qui viennent travailler chez nous on une vraie motivation. Ils sont très engagés dans des fonctions où on a besoin de compétences techniques, comme la pédagogie ou la tech. Du coup, notre équipe est constituée de gens très diplômés, qui viennent avec un engagement total.

M.S. : Maintenir le sens et la direction de l'entreprise c'est aussi un travail de tous les jours. Comment vous êtes vous organisé à ce sujet ? Comment mesurer votre impact à vous ?

En tant que société à mission, nous avons créée un comité de missions, en parallèle de notre comité investisseurs et de notre comité de gouvernance partagée.

Ce comité de mission représentent l’ensemble des parties prenantes, les bénéficiaires. Ce sont des instances de dialogues et elles sont très utile car, du coup, on fait un reporting d’impact, très chiffrés, sur le même rythme que celui financier.

Par exemple, dans notre statut, nous avons le point « améliorer en continu les conditions de travail ». Du coup, nos indicateurs sont la rémunération, le pourcentage de temps plein…

Nous avons aussi un objectif d’accessibilité de nos services. L’indicateur est donc, dans ce cas, le pourcentage de bénéficiaires qui bénéficient de notre tarif social.

Mais nous avons aussi cherché à quantifier ce qu’il était compliqué de mesurer. L’alignement entre la vocation des professionnels et la pratique du métier, par exemple.

Nous avons donc créer, avec le « collectif l’humain d’abord », l’indice d’alignement humain. Nous avons pour cela créé un questionnaire, basé sur la pyramide de Maslow, avec des questions spécifiques au métier d’auxiliaire de vie. Cela nous permet de voir si le professionnel a l’impression d’avoir une pratique de son métier en cohérence avec les raisons pour lesquelles elle le fait.

On l’a développé en interne mais aussi avec le collectif sur un mode « open source ». Donc, aujourd’hui, vous avez plus de 30 structures qui l’utilisent.

C’est vraiment l’idée : si on veut faire changer un secteur, il faut changer le thermomètre avant de vouloir changer la température.

Ce qui coûte le plus cher, c’est l’humain. Les variations d’activités sont compliquées à gérer. Du coup, les auxiliaires de vie sont à temps partiel et au SMIC. C’est ainsi que le secteur fonctionne depuis ces 30 dernières années. C’est à cause de cela que nous sommes un secteur sinistré.

M.S. : L’aspect « objectif » me fait penser à Agnes Crepet de Fairphone (à écouter dans l’épisode 19 de Business Positif Podcast) que nous avions interviewée et qui expliquait qu’ils avaient réfléchis aux conditions salariales des ouvriers en Chine. Ils leur ont demandé quel devait être le montant de leur salaire pour qu’ils puissent vivre dignement. L’entreprise a réalisé que l’impact n’était « que » de 1,50€ sur la marge, par smartphone. Ils ont alors diminué leur marge, dans une volonté de montrer à leur secteur que c’était « peu », si l’humain était placé en priorité.

M.S. : Comment avez-vous financé le développement de l'entreprise ?

Alenvi n’avait pas trop besoin de financement au début. Nous avons démarré une activité de service qui n’avait pas besoin de gros investissements. Il a suffit de recruter des auxiliaires de vie et de trouver des bénéficiaires. Les premiers 18 mois, nous avons laissé rouler de cette façon.

Puis, nous nous sommes intéressés à la possibilité d’investir dans la formation et la technologie. On a eu recourt à des financement non dilutif : prêts d’honneur, subventions…

Ensuite, nous nous sommes tournés vers des fonds d’investissement à impact. Nous avons fait une première levée de fond en 2018, avec des business angels en soutien. Puis en 2020, une deuxième levée de 2 millions d’euros, auprès de deux nouveaux fonds d’impact qui sont NovEss et 123 IM impact senior. 

Nous étions en pleine discussion à ce sujet au mois de Mars 2020, quand notre activité a chuté de 70%, à cause du COVID.

Ce n’était pas une situation très confortable, la trésorerie n’était pas aux mieux.

Il faut saluer l’impact du PGE (Prêt Garanti par l’Etat), qui nous a permis de ne pas avoir le couteau sous la gorge.

Au final, les investisseurs qui nous ont rejoint dans cette période ont bien vu qu’en réalité, même s’il y avait un soubresaut lié au COVID, le confinement allait accélérer la prise de conscience du manque de valorisation du métier. Il n’y avait donc pas de raison d’arrêter de nous soutenir.

M.S. : En effet, il y a eu un coup de projecteur sur le personnel soignant, de vraies questions sur les personnes isolées, avec cette solidarité qui a pu se mettre en place entre voisin, partout en France. Vous, dans votre développement, vous avez senti un avant/après covid ?

G.D. : J’aimerai pouvoir me projeter sur l’après COVID mais nous n’y sommes pas complètement. Donc il est difficile de répondre. Sur le plan de la formation, les restrictions sanitaires ne sont pas aidantes. Mais il y a eu un coup de projecteur sur les personnes âgées. On vient ainsi de recevoir le prix du BCG de l’entrepreneur social.

M.S. : Y a-t-il eu une stratégie dans votre développement qui a tout changé ?

Le fait de devenir société à mission, ça a structuré pas mal les choses. C’est aussi un bon outil pour le changement d’échelle, pour maintenir l’alignement, la culture d’entreprise. Cela permet d’acter des choses qui parfois sont un peu sous-jacentes et concrètes.

M.S. : As-tu, dans la vie d'Alenvi, vécu des échecs ?

G.D. : Avec des équipes assez loin de l’équipe centrale, nous avons pu voir que la distance humaine ne facilite pas les choses. Partir d’un noyau de gens, d’un écosystème géographique fonctionne mieux.

Il ne faut pas cherche à aller trop loin, ni trop vite.

M.S. : Des défis à venir, des grandes questions ?

G.D. : Je travaille sur un projet de lancement d’un habitat partagé et accompagné pour des personnes âgées, touchées par des troubles cognitifs. Ce serait une grande maison qui accueillerait des personnes qui ne peuvent pas rester chez elles, mais, qui ne peuvent pas aller en EHPAD (établissement d’hébergements pour personnes âgées dépendantes) car ils n’ont pas forcément d’autres pathologies. Cette maison leur permettrait de continuer à vivre, de cuisiner, de jardiner etc. La structure qui va développer ces lieux s’appelle « Biens Communs ».

M.S. : Un conseil à nous donner ?

G.D. : Avoir une démarche militante, engagée et réfléchie, suite à un constat sur un secteur, a beaucoup de sens. Cela répond à beaucoup d’attentes des parties prenantes et tout en découle par la suite.

 

Avoir un plaidoyer global, cohérent, peut être une stratégie business pour entrer sur un marché. Cela apporte de l’innovation dans le secteur et c’est très intéressant.

M.S. : Aurais tu un film ou une musique qui représente ton état d'esprit concernant l'entrepreneuriat à impact ?

G.D. : Le film « la vie est belle » de Frank Capra. C’est un banquier qui travaille au service de sa ville et de sa communauté. C’est une très belle fable sur l’entrepreneuriat social.

Aussi, une chanson qu’on a beaucoup écouté chez Alenvi, c’est L’envie de Johnny Hallyday. J’ai été très inspiré par la façon dont Jean Le Cam a dansé sur cette chanson à son arrivée du Vents des Globes.

M.S. : As tu une personne à me recommander pour le podcast ?

Pauline d’Orgeval qui a crée Deuxième Avis. Une société à mission qui aide les personnes qui ont des diagnostiques de maladies graves ou rares à avoir un deuxième avis en téléconsultation.

M.S. : Merci pour cet échange.  Très belle continuation à toi et à Alenvi et à ton livre Unpact!

G.D. : Merci.

Melody Schmausagence CAUSE

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